隨著安企居住區七標段項目的不斷推進，全體項目管理人員堅守在自己的崗位上，精心地為項目建設的各個環節嚴格把關。對于8萬平米的工程體量來說，26名項目管理人員顯得有點少，其中4名主工長、8名實習生年齡都在28歲以下，可謂是整個晉寧安企居住區項目最年輕的項目團隊，不過他們肩上的責任一點兒也不輕，他們既要保證工程建設符合設計要求，還要保證工程施工的安全、質量和工期進度，做到保安全、保質量、保工期、保廉政，控成本，樹形象“四保一控一樹”的目標。

    工地文化被譽為“情感共鳴的紐帶”，面對施工生產外部環境壓力大、施工環境異常艱苦、施工有效工期極短等不利因素。美國著名管理學者拉哈德和哈默爾在1990年提出了核心競爭力的概念，集團提出要把“人才戰略”作為集團的“第一戰略”；公司四屆三次職代會行政工作報告中也明確提出：要認真落實集團“人才戰略是第一戰略”的總要求，牢固樹立“人才是第一資源”的理念，進一步加強公司人才隊伍建設。然而，要想在激烈的建筑市場競爭中脫穎而出，必須要具備企業核心競爭力。晉寧安企居住區七標段項目部則把核心競爭力偏重于軟核心——項目團隊建設。

    1、人員配備

    人才資源是項目建設的核心戰略資源，項目的組建不是簡單的材、物的堆積，而是人才的集合，通過項目團隊的共同努力項目目標才能得以實現。項目經理崔利欣說，有效利用人才，才是提高項目管理能力的內在基礎，要善于發現每一個團隊成員的長處，做到分工明確，使職工自覺地展示自己的才華，采用不同年齡段、各種有特長的隊伍組合。安企七標段就配備了老、中、青三代的成員，既有老一輩的工作經驗，中一代的穩健和創新，同時也培養鍛煉了有沖勁、有激情的青年一代作為后備人才，不僅要做到“四保一控一樹”的目標，還要通過干好項目鍛煉和培養一批人才。

    2、目標明確

    安企項目部通過技術交底為主，把工作目標傳達給每一位項目管理人員，只有大家都明確項目的總體建設目標和各自的職責分工，才能有信心把項目干好。目標明確了，就放手讓他們去做，并告訴他們要舍得吃苦，只要干得好，就可以得到“高收入”。崔經理說到：“要讓他們明白：通過努力可以得到高的回報，可以得到別人的尊重；干得不好，要能講出來問題出在哪里、下次怎么改進。”

    統一思想、明確目標，項目部時時跟蹤職工的思想，及時糾偏，讓管理人員把項目部當成自己的家。使廣大職工建立起“以項目為家，榮辱共存”的意識，真正認識到自己的一言一行都代表著項目部、代表著七公司，形成自覺維護項目部和公司良好形象的意識。

    3、用心待人

    項目部通過大小會議、以及在平時的交流過程中，有意引導他們往一個好的方向發展，培養他們待人公平、處事公正的行為原則；要引導青年學生把“所學”變為“所用”，而不是讓他們自生自滅；要像父母一樣在生活上、工作上關心他們，維護他們的自尊心，讓這些實習的學生盡快適應從學校到工地的轉變。“對待工人也要像朋友一樣看待，你把他當朋友看，他也會像朋友一樣對你；如果你把他當民工看，他就會用民工那一套對付你”，牛總工說道：“所以你看，崔經理會讓塔吊工等等這些關鍵崗位的人員和我們同吃同住。在關鍵時候，他們自然會像朋友一樣站在你這邊。”

    從火食安排就能看出項目部對管理人員的關心：趕上澆混凝土，所有項目管理人員通宵達旦工作，休息不足、體力透支嚴重，項目部會買來上好的筒骨熬湯給大家喝，以補充體力。以人為本、用心待人，要讓職工工作、生活愉快，項目部有了吸引力，項目團隊也就有了凝聚力。

    4、賞罰分明

    建立健全激勵約束機制，形成由“要我干”到“我要干”的思想氛圍，大力貫徹“多勞多得、不勞不得”的分配原則，采取獎勵處罰措施，充分調動職工積極性。項目部的績效考核主要由進度、質量、團結、成本等指標，考核時由項目經理主持、副經理組織、眾人評說、自己演講，考核辦法簡單明了、較易實施。

    崔經理強調了考核的重要性，認為只要有明確的考核指標就能夠有效地激烈團隊成員。“根據之前訂立的考核目標，凡是進度超過了的棟號，獎勵2000元；進度達不到的，讓他自己起來說罰多少錢”，崔經理說到：“我只規定獎勵多少，至于罰多少，由他們自己說”。自從績效考核實施以來，項目部不斷進行經驗總結，在考核辦法、考核目標上通過持續改進，使考核更具體操作性，更能夠客觀公正的反映團隊成員的實際工作成績，對全體項目管理人員起到了很好的激勵和約束作用，使考核體系更具生命力，使項目更具吸引力，更激勵著項目團隊煥發了無窮的生機和活力！

    5、團結協作

    值得一提的是，在考核里還有“團結”這一指標，項目職工是否有凝聚力，就好像伸開手掌五根手指各自為戰打出去，還是握緊拳頭打出去，只有大家的思想擰成一股繩，才能拉動艱巨的工程。崔經理告訴我們，只要相互推諉、相互扯皮，誰也沒有績效。大家分工各管各，但在關鍵時刻，要能立馬集中起來做事，這就是考核大家“團結”的主要目的。比如，我們試驗員忙不過來，工長會主動去幫忙，等等。項目管理團隊上下達到空前的團結，天時不如地利、地利不如人和，這是對七建團隊建設“團結奮進不內耗、相互補位不拆臺”的最好詮釋，也是干好一個項目的關鍵所在。

    6、執行有力

    在目標明確、分工明確的基地上，不管領導在不在，項目管理人員都自動自發地做事，同時為自己的所作所為承擔責任。雖然我只在項目上待了幾個小時，但對項目團隊管理的獨到之處頗有感觸：崔經理只用在辦公室遙控指揮，幾個電話就能把工作安排好，把事情協調好，而不必親力親為、天天追著他們后面跑，這得益于執行有力的項目管理團隊。比如項目上要求，凡是可以放線的，必須在兩個小時內把線放完，放完才可以吃飯，這就形成了大家一門心思往前沖的干勁，不用誰來提醒，可以放線的，立馬會有人去做。

　  正是放手交給他們去做，充分調動了他們的主觀能動性。鼓勵支持棟號工長、管理人員以完成施工任務為目標充分發揮自身的主動性，想方設法解決自身遇到的問題，而不是大事小事都跑來報告，改變了以往“上面下指示，下面按圖索驥”的提線木偶式的管理現象，要敢想敢干，勇于創新。

    7、培養自信

    由于項目管理人員太年輕，甚至是剛從學校畢業的學生，缺乏工作經驗，不知道怎么面對監理、面對甲方，“見到甲方就像見到狼來了一樣”，會緊張、會害怕。安企項目部有意培訓年輕人的自信和獨擋一面的能力：“凡是甲方、監理來檢查，我都讓他們自己對付，我從來不出面，除非是實在應付不了的，才讓他自己來找我說明為什么解決不了，而不是讓甲方、監理來找我”，崔經理說：“通過不斷的鍛煉，現在好幾個工長都基本能應付甲方、監理和檢查和詢問。以前甲方來檢查鋼筋，一棟樓少了半個小時下不來；后來我告訴他們，哪棟樓能在15分鐘內檢查完的，晚上我請工長吃飯！后來居然在10分鐘后就看見甲方的人下來了，這充分說明了我們的年輕工長們在如何與甲方打交道上，已經有了很大的進步。”

    “表達能力差的、內向的，我讓他每天到我辦公室陪我練5分鐘嘴，就是要讓他開口、就是要讓他講”，通過不斷的磨練，要培養年青人們的豪氣和膽氣，面對困境有越挫越勇的氣魄，讓他們化被動為主動，主動面對困難、主動沖破困難，改變被動的行為方式，亮出“披堅持銳沖鋒陷陣”的主動態勢。

     8、家文件建設

    “歡迎參觀我們的別墅”，記得4月份到項目送報紙書籍時，項目副經理徐艷艷熱情地帶我參觀他們的生活區。用“參觀”一詞其毫不夸張，誰能想象項目部在工地附近租了一整棟民居作為管理人員的生活區，寬敞明亮的大廳是他們休息和用餐的地方，每層樓都有宿舍，沙發、衛生間等配套設施一應俱全，大家親切地把這里稱之為“別墅”，把對生活區的滿意之情展露無疑。“下一步，我們還要把三樓的這個大廳布置成活動室”，徐艷艷興奮向我們介紹。

    一樓外的小棚里就是大家的廚房，項目部專門請了兩位阿姨煮飯，干凈衛生。到吃飯時，項目部的車會把大家一一送過來，大家不是各自打了吃，而是互相招呼著圍坐在一起吃桌餐，享用著豐盛可口的飯菜，大家有說有笑、其樂融融，儼然一個和諧的大家庭。“大家從五湖四海來到七建，從不認識到認識，無論何時都是好兄弟，都是敢打硬戰的七建戰士。大家同吃同住，在這里培養出了深厚的友誼，打虎親兄弟、上陣父子兵，看看我們的這支隊伍，沒有完成不了的任務”，項目安全總監、黨小組組長李春田動情地說。

    可以說，安企項目部正是以“與時俱進不僵化、勤奮努力不懈怠、真抓實干不忽悠、勇于擔當不退縮、團結奮進不內耗、相互補位不拆臺、廉潔奉公不謀私”的七建團隊建設核心為要求，打造了一支敢打惡仗、能打硬仗、善打勝仗的管理人員隊伍和高原鐵軍，為公司實現更好更快發展奠定了堅實的基礎。