8月10日出版的《云南建工通訊》，在頭版“解放思想 科學發展”欄目推出二公司總經理臧慶虎的文章《1%：撬動企業各項工作全面進步的系統工程》，探討如何提高企業經濟效益。全文如下： 我的理解:集團總公司提出今年產值利潤率要達到1%以上，就是要求我們的項目材料消耗量節余1%，或材料采購價降低1%，我們100名管理人員中精減1名，民工單價下浮1%，機械單價下浮1%，方案優化后措施投入節省1%，整體工期提前1%，或在簽證、變更方面創收1%……在這1%背后，不是單一的利潤增長1%，而是一種驅動利潤增長的系統工程。 究竟要做些什么，才能讓企業各個環節都節約1%呢？ 首先要進行機制建設，特別是分配機制的建設。完善的、合理的分配機制的建立，將大大提高員工降低成本、增加收入的自覺性。就以二公司剛剛中標的云銅拉拉銅礦項目（位于四川會理）為例，該項目在投標時，按四川定額標準下浮了6%，加上四川定額比云南定額低10%，此項目就等于在云南預算價的基礎上下浮了16%，利潤空間被大大壓縮。由于在此項目上實行了模擬股份制，項目人員收入與項目利潤直接掛鉤，項目人員通過與甲方、設計方溝通協調，對圖紙設計和方案措施進行優化、變更，從而增加了項目利潤點，原下浮的16%逐漸縮小為8%,模擬股份制這一分配機制帶來的員工創效積極性的提高由此可見。另一組數字也可說明分配機制在提高企業盈利能力中所起的作用，二公司一至三直管部在2007年實現項目綜合利潤平均為9.5%，比傳統工程處高出近3.5%，這不是工程的差別，而是機制的差別。由上可見，機制在1%系統工程中起著關鍵作用。 其次是結構調整。當前，二公司的組織結構基本是公司—工程處—項目部這樣一種三級結構，帶來公司機構龐大、鏈條長等缺陷。調整結構，就是要把這種三級結構調整為公司—項目部二級結構。扁平化就是結構調整的有效方法。目前，二公司有5個直管部、3個不成熟的直管部、8個傳統工程處，對工程處的扁平化改造，公司正積極進行探索。如，六處，70多名員工，420萬元的虧損額，公司將其劃分為三個直管部，員工和債務相應由三個直管部承擔，如果新成立的三個直管部生產經營正常開展，機制暢通，兩年左右就能把老工程處的虧損消化掉。如果不通過扁平化來減少消耗環節，降低管理成本，一直維持著原來的三級結構，傳統工程處積累的問題和困難可能20年也解決不了，難說負債會越積越多。 再就是要形成科學合理的管控模式。對建筑施工企業而言，重點是要圍繞工程項目來建立合理的管控模式。要建立此模式，首先要對項目的事權進行劃分。項目的事權牽涉到經營、生產、技術、造價成本、物資、財務、人力資源等幾方面。這些方面的工作，有的事權在公司，有的在項目。我認為，要形成較好的管控模式，屬于公司干的事由公司來干，屬于項目干的事由項目來干，公司就是要管人、管財、管物、控制成本，形成三管一控，當然，經營肯定是由公司統管。項目部的事權就是管生產、管技術、管成本，為經營提供良好的基礎。公司對人、財、物的管理，就是要管協調和配置，控制成本就是要設置底線，分安全區、預警區、報警區三區來進行監控。有了目標，有了底線，再加上強有力的落實，我們的管控模式就將發揮出強大的作用。 當我們把1%作為一項系統工程來看時，我們發現，1%還為我們提供了一種理念：只有各個環節都進步了，企業才能進步。換個角度講，企業的進步要依靠組織中的所有成員來共同完成。所謂不積跬步無以至千里，當每個人、每件事都前進一小步，集體也就前進了一大步。