對于拓展海外市場工作，我們過去基本是以動態性報道為主，除去年4月25日刊發過一篇《集團拓展海外市場大事記》外，迄無總結性報道。近日，集團總公司國際工程部總經理馬德接受了《云南建工通訊》記者的專訪，系統闡述了集團拓展海外市場的目的、意義和戰略、策略。 “走出去”是拓寬發展空間的需要 記者：很多職工都有這樣的疑問：我們到東南亞施工，人地生疏，自然環境和人文環境與國內相比有很大差異，加之我們承建項目的國家均欠發達，材料、設備甚至勞動力都要在國內組織，成本較高，如果將這些精力、財力和時間投入省內、國內市場，也能占有同樣甚至更多的市場份額，也能賺取同樣甚至更多的利潤，請問馬總怎樣看這個問題？ 馬德：職工有這樣的困惑很正常，也可以理解，這也正是我們希望通過你們媒體的宣傳，增強職工對集團總公司拓展國際工程承包市場的意義和作用的認識，讓更多的職工來關心支持集團海外業務的發展，并積極投身到這項事業之中來，以進一步促進集團海外業務又好又快地發展。 大力拓展集團海外業務，躋身國際工程承包市場,這是集團總公司實施長遠發展規劃，保證企業長期、穩定和可持續發展的戰略性選擇，也是做實做強集團總公司的一項重要戰略舉措。人們常說：“人無遠慮，必有近憂。”盡管這幾年云南省的建筑市場容量還很大,但我們也應該清醒地意識到每個地區建筑發展是有一定周期的,即使面對眼前的大好形勢,也要居安思危而未雨綢繆。 隨著我國加入WTO以后，對外開放的速度的進一步加快，建筑業市場也將逐步對外開放，勢必會有更多的外國建筑企業進入中國市場與我們競爭，因此，今后我們不僅要面對省外企業和1700多家省內企業的競爭，同時還要面對外國承包商的競爭，因此，從整體上我們將會面臨著越來越大的競爭壓力，發展空間也將受到進一步的限制。在這一背景下，走出國門已經成為我們企業實現跨越式發展的必由之路，走出去天地更寬。 相比之下，國際建筑市場正在蓬勃興起。美國《工程新聞記錄》雜志公布的數據顯示，2005年世界225家國際最大承包商的海外總營業額為1894億美元，2006年為2244億美元，增長幅度達到18.5%；包括中建公司、上海建工、中鐵建等在內的49家中國內地承包商也出現在2006年的排行榜上，他們的海外營業額達到了162.89億美元，同比增長了62%，已經占到了他們總營業額的54%以上；49家公司的新簽合同額為1869億美元，同比增長了548億美元，這充分說明了海外市場的巨大潛力，海外市場大有可為。 集團總公司在國內市場深耕細作的基礎上，積極開拓海外市場，實行兩條腿走路，利用好兩種資源、兩個市場，這既是我們應對建筑市場周期性變化，優化市場結構的舉措，也是轉變、提升建筑經營管理模式的戰略措施。據估計，國內建筑市場的高速增長還會保持一段時間，但不會很長，因此必須尋求新市場，保證企業持續發展的空間。同時，海外項目較普遍地采用的ＥＰＣ、ＢＯＴ等模式，普遍運用的ＦＩＤＩＣ合同條款、規范，對轉變傳統經營管理模式，提高集團總公司的運作水平和核心競爭力，都具有深遠的戰略意義。 從另外一個角度來說，國際競爭力是一個優秀企業的重要標志，世界知名企業都非常重視發展國際業務。德國的豪赫蒂夫公司已經連續3年高居225家國際最大承包商榜首，2006年的國際市場份額達到了89%，海外業務增長幅度達44%，新簽訂單的國際化程度高達91.5%，國際化經營給它帶來了巨大的經濟效益。可以說，世界225家國際最大承包商沒有一家是只依靠國內市場發展起來的，要成為具有國際競爭力的現代企業，就必須具備開拓和占領國際市場的能力。 因此，我們應該正確認識集團總公司開拓海外市場的意義和作用，放眼未來，克服畏難情緒，借國家鼓勵企業走出國門的東風，順勢而謀，大力發展集團海外事業，把海外事業真正作為企業發展的一項戰略任務，高度重視，加大投入，使海外事業成為集團新的經濟增長點。 25年“走出去”之路 記者：集團拓展海外市場分為兩個階段，上個世紀80至90年代為一個階段，2000年以后為第二個階段，請問您對兩個階段各有怎樣的評價？ 馬德：從1983年到2008年，集團拓展海外市場已經走過了25年的發展歷程，25年，在歷史的長河中只是短暫的一瞬，但站在25年的坐標上，回望集團拓展海外市場的歷史進程，25年艱苦奮斗的發展之路見證了云南建工海外業務從小到大、從弱到強的艱難歷程。 正如你所說，集團拓展海外市場主要分為兩個階段，上個世紀80至90年代為一個階段，2000年以后為第二個階段，就我個人認為，第一階段可視為集團拓展海外市場的起步和探索階段，在此期間，海外部（國際工程部前身。——編者注）老一輩職工辛勤耕耘，努力開拓，為集團海外業務的逐步發展壯大奠定了堅實的基礎，積累了豐富的開拓海外市場和從事國際工程承包的寶貴經驗，培養和鍛煉了一支具有豐富國外工作經驗的人才隊伍。可以說，這一階段銘刻著云南建工海外部老一輩職工為集團海外業務的發展而努力奮斗的艱辛腳印，也反映了全體新老海外部職工為拓展集團海外業務而開拓進取、百折不撓的奮斗精神和堅忍不拔的毅力。 第二個階段我認為是集團海外業務逐漸發展的階段，在此階段，在集團總公司的正確領導和大力支持、幫助下，在通過認真總結第一階段所取得的成績和經驗教訓的基礎上，審時度勢，認真研究，逐步形成了把開拓海外市場的重點轉移到東南亞地區的戰略發展思路，并逐步確立了以項目帶動新市場的開拓，不盲目擴張，通過承接項目進而拓展一個國別市場的對外開拓原則。通過調整戰略思路，明確發展方向，積極進取，應該說，第二個階段所取得的成績還是較為顯著的。 變法圖強的2007年 記者：2007年，集團拓展海外市場采取了什么措施？取得了怎么的成績？有些什么經驗？ 馬德：2007年是集團以改革促發展，努力開創“走出去”新局面的關鍵年，在拓展海外市場方面集團主要采取了以下措施： 一是整合內部資源，積極構建對外開拓的新平臺。 為抓住機遇，進一步大力拓展集團海外業務，做實做強集團總公司，集團總公司通過對原云南中建工程公司（海外部）的資源進行整合，改制成立云南建工集團總公司國際工程部。通過構建新的國際工程部，使得原海外部徹底明確了職能定位，剝離了非海外業務，輕裝上陣，集中精力拓展海外業務，成為集團總公司實施“走出去”戰略，積極對外開拓的重要載體和平臺。 二是優化內部組織結構，完善各項管理制度。 為滿足新組建的國際工程部對外開拓業務的需要，實現建立項目管理型公司的發展目標，新構建的國際工程部通過整合內部資源和業務流程，優化設置六大管理中心，有效避免了原云南中建工程公司（海外部）部門設置不合理的矛盾。 在完成對云南中建工程公司（海外部）整體吸收合并改制和組建云南建工集團總公司國際工程部的基礎上，國際工程部認真抓好各項管理制度的完善工作，先后制定了《云南建工集團總公司國際工程部組織機構及部門職能分工方案》、《云南建工集團總公司國際工程部因公出國暫行管理辦法》、《云南建工集團總公司國際工程部薪酬改革試行方案》等多項內部管理制度，并認真學習傳達和貫徹落實集團總公司“五集中一加強”工作的要求，積極推進國際工程項目經理責任制和項目成本管理體系的建立和落實，提高外派項目經理以企業為效益中心、以項目為成本中心的成本管理意識。 三是確立了新的運營模式。 在運營模式方面，確立了以項目管理型公司作為國際工程部今后的主要運營模式，在該運營模式下主要突出的是經營和管理，以及按照與國際接軌的市場規則辦事，同時通過整合集團內部和外部的資源積極開拓海外市場。 四是制定了對外開拓的新舉措。 以項目作為開拓新市場的契機是國際工程部通過不斷探索，制定的開拓新國別市場的新舉措，其主要方式為：通過借助經援項目進入新市場的成本低和風險低的特點，把積極承接經援項目作為進入新國別市場的突破口；積極與國內和省內的大企業結成戰略聯盟，共同“走出去”。特別是與省屬大企業、大集團、資源型企業以及投資型企業緊密合作，通過發揮各自優勢，相互支持，相互促進，攜手開拓新的國別市場；在以項目為契機開拓新市場的同時，積極嘗試承接高端項目、融資項目和資本運作項目，并通過承接施工項目逐步帶動工程總承包項目的發展；同時，在海外市場積極培育云南建工的區域化和國際化品牌。 通過上述四個方面的工作，我們取得了很大成效。 在生產經營方面，2007年是集團總公司開展對外工程承包業務以來，成效最好的一年，對外工程承包新簽合同額達到8154萬美元，完成營業額3881萬美元。 在開拓市場方面，通過在老撾市場樹立的云南建工良好的企業品牌形象，集團總公司承接到了2009年老撾第25屆東南亞運動會場館建設項目，該項目由集團總公司以EPC總承包方式負責承建,建筑面積約5萬平方米，合同總價約8000萬美元。項目建成之后將作為2009年老撾第25屆東南亞運動會的比賽場館，以及舉行開幕式和閉幕式的場地。 在機制創新方面，為逐步建立健全重業績、重能力、重貢獻的分配激勵機制, 國際工程部通過以按勞分配、突出績效、兼顧公平及可持續發展作為指導思想，并力求體現向國外項目和國外機構傾斜，向一線傾斜的原則，結合集團總公司“以利潤來考核國際工程部”的要求以及國際工程部的實際情況,制定了新的薪酬分配制度和崗位職責，體現了職工實際收入與企業的經濟效益相聯系，與個人的崗位職責和工作業績掛鉤，崗位的確定與個人的能力和貢獻掛鉤，可上可下，從而大大激發了職工的積極性和創造性，增強了職工的自我提高意識、憂患意識和競爭意識，職工的精神面貌煥然一新，工作效率大為提高。 說到經驗，回顧集團開展對外經貿業務幾十年的歷程，在商務部和云南省各有關主管部門的大力幫助和支持下，取得了一定的成績，同時，也積累了一定的經驗。 一是利用集團的整體優勢，積極開拓海外市場。 云南建工是云南省最大的建筑企業，擁有眾多的專業企業是集團的優勢所在，充分發揮集團各企業的優勢及影響力，積極開拓海外市場，是集團近幾年來取得一定成績的成功經驗之一。 二是樹立品牌形象，慎重進入海外市場。 在開拓海外市場時，樹立企業的品牌形象極為關鍵，通過認真做好每一個項目，樹立一個品牌，擴展一片市場是集團的一個成功經驗。2004年集團所承建的老撾萬象東昌酒店項目，集團通過發揮整體優勢，克服了工期短、任務重等諸多方面的困難，快速優質地完成了該項目。通過該項目的成功完成，進一步提升了集團在老撾市場的企業形象，并由此在老撾市場樹立了一個良好的企業品牌，從而為我公司承接諸如東南亞運動會場館建設項目等后續工程奠定了堅實的基礎。 三是以項目帶動新市場的開拓。 以項目帶動新市場的開拓，不盲目擴張，通過承接項目穩步拓展新市場是集團“走出去”的前提，也是集團堅持的對外開拓原則。 四是集中優勢兵力，發展重點市場。 為認真貫徹“走出去”發展戰略，促進集團外經事業的健康發展，集團通過認真總結開展對外經貿業務的經驗教訓，分析集團參與國際市場競爭的優勢及劣勢，總結出適合于集團外經事業發展的基本戰略思路為：明確“走出去”的重點在發展中國家，穩扎穩打，集中優勢兵力，發揮云南省的沾邊優勢，以周邊三國為突破口，重點發展東南亞地區，然后以東南亞地區為發展的橋頭堡，再向其它發展中國家進行輻射。盡量避免出現盲目擴張，遍地開花的局面。 合資公司籌建工作有序進行 記者：納杰董事長1月4日接受本報專訪時，曾談到集團總公司與老撾企業組建合資公司的情況，請問此事現在進展如何？ 馬德：云南建工自1999年在老撾設點并成立辦事處以來，先后在老撾承建了醫院、住宅、酒店、水泥廠等10多個項目，合同額已超過1億美元，完成營業額4000多萬美元。經過近10年的奮力開拓，特別是經過承接了老撾瑯勃拉邦友誼醫院、萬象東昌酒店和老撾2009年第25屆東南亞運動會場館建設項目等幾個頗有影響的項目之后，集團總公司在老撾已逐漸樹立了云南建工良好的企業品牌形象，并與老撾各政府主管部門和許多有影響的企業建立了良好的關系。 為了進一步擴大市場占有份額，深度開拓老撾市場，集團總公司經過認真研究和論證之后，決定出資與蘇州工業園區海外投資有限公司、蘇州城市建設投資發展有限公司和老撾國家土地開發股份公司共同組建老撾——中國萬象開發有限公司，共同開發與東運會場館項目關聯的1000公頃土地。目前，籌建合資公司的事宜正在積極地辦理之中，待與老方的項目開發實施協議簽訂之后，合資公司將很快組建。 內外并重 構建大海外格局 記者：到目前為止，集團拓展海外市場是否形成了完整的、中長期的戰略和方案？2008年有什么打算？ 馬德：從近期的發展戰略目標來說，集團將繼續充分利用現有資源，牢固站穩現有市場，并以此為依托向周邊區域以及非洲市場輻射，進一步擴大國際市場份額。 從長期的發展戰略目標來說，我們將逐步樹立大海外理念，完善外經工作體系，積極構建集團大海外格局。大海外理念就是海外經營與國內經營同等重要的理念，各單位、各部門共同參與的理念，海外經營人人有責的理念，以及海外事業必須大發展的理念。大海外格局，就是要形成集團海外市場經營額與國內經營額逐步看齊的格局，高起點、全方位開拓國際市場的格局。 2008年是進一步解放思想，真抓實干，在鞏固目前所取得的成績的基礎上，形成新思路，落實新舉措的關鍵年，今年我們將重點抓好以下幾項工作。 一是全力確保柬埔寨政府辦公大樓項目和老撾東運會場館項目的順利實施，保持云南建工良好的國際形象。 二是積極探索和逐步落實外派勞務基地的建立工作，以確保集團在海外實施項目的勞務人員儲備。 三是認真抓好“五個一”工程： 一個平臺：認真構建云南建工集團總公司國際工程部這個企業發展平臺，進一步理順海外工程管理運作模式，集中精力拓展海外市場，做大國外工程板塊，使之成為集團總公司新的經濟增長點； 一套辦法：走項目管理型公司的發展之路，通過不斷總結和探索，總結出一套合理適用、可操作性強的國際工程項目管理辦法； 一套機制：通過機制創新和管理創新，進一步完善和制定一套適合于集團海外業務發展的、科學合理的經營管理機制和激勵約束機制，以及系統的人才引進、培養、考核和使用機制； 一支隊伍：從培育企業核心競爭力入手，優化和整合內部人力資源配置，努力塑造一支既懂市場又懂管理的高素質人才隊伍，特別是培養一批既有專業技術知識又懂商務管理和外語，并能在國外獨當一面的復合型和開拓型的項目經理隊伍； 一種文化：努力培養一種思維創新、堅忍不拔、勇于開拓、講求實效、善于學習的學習型、開拓型和團隊協作型的企業文化，同時最大程度地激發職工的積極性和創造性，培養職工的歸屬感和對企業的忠誠度。 總之，大力拓展海外市場是集團總公司實施“走出去”戰略的重要工作，我們將從戰略的高度，以發展的眼光不斷總結經驗，積極開拓，奮力拼搏，努力開創集團實施“走出去”戰略的新局面。