不久前，公司機關辦公樓前頻頻出現的一幕吸引著大家的目光：一個個年輕人將電腦、包、辦公用品甚至桌椅板凳搬上面包車或者皮卡，持續幾天之后，大家發現，公司財務部辦公室漸漸空了。

這是財務部實施的人員調整，采取“集中關鍵崗位、分散一般崗位”的方式，尊重基層和財務人員的雙向選擇，將部門50%、共19名財務人員安排到基層工作。旨在進一步轉作風、提效能，強化財務監督，防范財務風險，全面提升財務人員的業務能力和服務能力。

此次人員調整，基于公司長達多年的實踐、調查、對比和研究。公司財務副總監、財務部主任金紅燕介紹，近十年，公司曾實施過財務人員集中管理和分散管理兩種模式，目前行業內使用的模式也以這兩種居多。

集中管理模式即將所有財務人員集中在公司統一管理，按照核算對象為單位組織核算組，人事關系隸屬公司機關財務部，采用該模式雖然可以及時掌握各單位經濟業務，便于人員集中管理、培訓、教育，但突出了會計核算職能，弱化了財務管理職能，增加了基層與公司財務的溝通成本，會計信息傳遞時效性降低，弱化了財務對基層單位經濟行為的監管。

而分散管理模式則為，將基層財務人員人事關系隸屬各基層單位，財務部僅對財務具體業務進行管理，該模式弱化了財務對工程成本及費用開支的監督，財務信息的一致性、規范性和準確性難以適應目前數據精度要求越來越高的數字化發展要求，有時可能會導致基層以財務代替部分經濟業務的情況。

綜合以上兩種模式的利弊，七公司此次實施的“集中——分散”模式則從縱橫兩個方面進行了研判考慮。縱向上，按工作流程設置縱向內部管理機構，建立分層式財務管理梯隊，把涉及管理類業務的人員進行公司機關層面的集中管理，基礎業務類人員分散到基層管理。橫向上，按照財務職能、業務板塊，將強監督職能崗位人員集中管理、強服務職能崗位進行分散管理，通過縱橫兩個維度的管理，最終實現全體財務人員橫向輪崗式交流、縱向晉升式監督的管理機制。

人員調整實施近兩個月，他們到基層是否適應？基層接納度如何？效果到底怎樣？十六直管財務人員張學勝說：“我們雖然離機關遠了，但是離基層近了。在基層單位復工復產十分艱難的情況下，我們到了基層，才能切實對基層的財務狀況、生產狀況、經濟狀況有最直接、最深刻的了解，才能保證我們所提供的數據能有效支撐公司的發展。”

在今年初，相對房建項目，路橋項目的復工復產形勢顯得更為嚴峻，財務人員趙興依然主動選擇了路橋分公司，他說：“我之前也做過房建類的財務，但這兩年和路橋分公司對接得更多，溝通也很順暢，不能因為怕難就不去，只要路橋分公司相信我，我就會在這里好好干。”公司年輕副總經理、路橋分公司黨支部書記、經理姜遠洋也十分歡迎趙興，“小伙子人不錯，工作勤快、踏實，服務意識也強。”

“集中——分散”模式的實施，正為激活公司財務效能，持續發力。